Was zwischen den Schubladen liegt
Als Spotify 2021 eine Leadagentur für den deutschsprachigen Raum suchte, fiel die Wahl auf DOJO – eine Berliner Agentur, die Kampagnen macht, aber auch Filme produziert, ein Musiklabel betreibt und soziale Projekte initiiert. Die Begründung von Heiner Kuhlmann, damals Head of Marketing GSA bei Spotify, war bezeichnend: „Dojo ist mehr als eine Kreativagentur – und damit genau das, was wir gesucht haben.“
Ich habe mir diesen Satz gemerkt. Nicht wegen DOJO, sondern weil er etwas über veränderte Kundenerwartungen verrät. Dominic Czaja, Gründer und CEO, hat in Folge #170 von „What's Next, Agencies“ erzählt, dass er „Agentur“ von Anfang an in Anführungszeichen geschrieben hat, weil er nie wusste, was DOJO eigentlich werden würde, und das auch nie festlegen wollte. Was dabei entstand, war kein Masterplan, sondern konsequente Neugier über Disziplingrenzen hinaus.
Das klingt nach Ausnahme, nach Berliner Sonderfall. Es ist mehr als das.
Kim Notz
18. März 2026
Experten für alles
Die Logik war lange eindeutig: Wer sich spezialisiert, wird besser. Wer besser wird, gewinnt. Also haben Agenturen ihre Angebote sortiert, ihre Teams nach Disziplinen gebaut und ihre Profile geschärft. Social hier, Strategy dort. Kreation in einer Ecke, Media in einer anderen. Und wer dazwischen saß – die Leute, die zwischen Strategie und Kreation übersetzten, zwischen Kunde und Produktion vermittelten, zwischen Kanälen den Überblick behielten – die bekamen Titel wie „Projektleiter“ oder „Account Director“. Wichtig, ja. Aber selten die Stars.
Das hatte eine Logik. Komplexität wächst. Also braucht man Experten für jede Komplexitätsstufe. Kanalexplosion, Datenflut, Technologieschichten: für jedes neue Problem ein neues Spezialprofil.
Nur dass die größten Probleme der Kunden sich nie an Disziplingrenzen gehalten haben.
Eine Marke, die an Relevanz verliert, hat kein SEO-Problem. Kein Social-Problem. Kein Kreationsproblem. Sie hat ein Problem damit, wer sie ist und warum das noch jemanden interessieren soll. Diese Frage lässt sich nicht in einer Schublade beantworten, weil sie im Zwischenraum zwischen allen entsteht. Wer sie lösen will, muss alle Schubladen gleichzeitig offen halten.
Was KI gerade verändert
Spezialwissen war wertvoll, weil es selten war. Ein guter SEO-Experte, ein erfahrener Social-Stratege, ein versierter Datenanalyst – diese Profile hatten ihren Preis, weil nicht jeder sie liefern konnte.
KI verändert diese Gleichung still und konsequent. Viele Aufgaben, für die Agenturen früher Spezialisten eingesetzt haben, werden heute schneller, günstiger und in guter Qualität maschinell erledigt: Textvarianten, Datenzusammenfassungen, Kanaladaptionen, Recherchen. Natürlich wird Spezialwissen nicht wertlos, aber seine Knappheit schwindet.
Was gleichzeitig knapper wird, ist schwerer zu benennen, weshalb es leicht zu übersehen ist. Es ist kontextuelles Denken. Die Fähigkeit, ein Problem zu sehen, das im Schubladenmodell strukturell unsichtbar bleibt.
Ein konkretes Beispiel: Eine Marke investiert seit zwei Jahren in Content, der performt. Gute Reichweite, solide Engagementwerte. Trotzdem stagniert die Markenpräferenz. Der Social-Spezialist sieht kein Problem. Seine Zahlen stimmen. Der Kreativdirektor auch nicht: Die Ideen werden gelobt. Der Stratege ebenfalls nicht: Die Positionierung ist klar definiert.
Was fehlt, ist jemand, der den Zusammenhang sieht: dass der Content die Marke zwar sichtbar macht, aber nicht unterscheidbar. Dass Reichweite und Identität zwei verschiedene Dinge sind, und dass ihr Auseinanderdriften sich nicht in einer einzigen Disziplin zeigt, sondern zwischen allen. Dieses Problem taucht in keinem Reporting auf, es hat keine zuständige Schublade, und eine KI, die auf Einzeldisziplinen optimiert, wird es nicht entdecken.
Das ist keine Führungsaufgabe und kein Soft Skill. Es ist eine spezifische Kompetenz: Dinge in Beziehung zueinander zu setzen, die in verschiedenen Abteilungen zu Hause sind. Zu merken, wenn etwas zwar funktioniert, aber nicht stimmt. Den Kunden durch fünf Disziplinen hindurch zu einem kohärenten Ergebnis zu führen, nicht als Koordinator, sondern als jemand, der den Zusammenhang wirklich versteht.
Diese Kompetenz war immer da. Sie wurde nur nie entsprechend bezahlt.
Wer ist eigentlich schon da?
Die gute Nachricht: Diese Menschen gibt es in fast jeder Agentur. Sie sitzen oft in Rollen, die nach Koordination klingen, aber in Wahrheit Synthese leisten:
- Sie verstehen ein Briefing wirklich, bevor sie es weitergeben.
- Sie merken, wenn zwei Disziplinen aneinander vorbeireden.
- Sie kennen den Kunden. Nicht nur seinen Auftrag, sondern seinen Kontext.
Benjamin Minack, Gründer von RYSM (vormals ressourcenmangel), bringt es in Folge #166 auf den Punkt: Kunden verlieren zunehmend die Fähigkeit, die fragmentierte Kommunikationswelt selbst zu orchestrieren – und suchen deshalb jemanden, der nah genug dran ist, um diesen Überblick stellvertretend zu halten. Den Begriff „Proxy-Berater" finde ich persönlich etwas sperrig, aber der Gedanke dahinter ist präzise: Es geht nicht um Spezialwissen, sondern um Kontextkompetenz.
Die Frage ist, ob Agenturen diese Menschen gerade sehen. Ob ihre Karrierewege sichtbar sind. Ob ihre Kompetenz einen Namen bekommt – oder ob wir sie weiterhin als selbstverständliches Öl im Getriebe betrachten.
DOJO hat nie ein Manifest über Generalisten geschrieben. Sie sind einfach neugierig geblieben, haben Zusammenhänge verfolgt, wo andere Grenzen gezogen haben – und damit ein Profil entwickelt, das sich nicht in eine Schublade einordnen lässt und eben deshalb gefragt ist.
Das ist kein Sonderfall. Das ist eine Richtung. Und der erste Schritt ist kein Umbau, sondern ein genauerer Blick auf das, was schon da ist.
