Die Mitte stirbt. Was übrig bleibt.

Lucy Jameson, Gründerin von Uncommon, hat es 2025 im Gespräch mit The Drum so beschrieben: „You’re going to see a sort of bifurcation in the industry.“ Eine Bifurkation – eine Aufspaltung in zwei gegensätzliche Pole. Ihre Prognose dazu, konkret: „There won’t be these people in the middle. There’ll be the people just using tech, data, AI and running everything through a machine.“ Und, an die Agenturen gerichtet, die sich nicht entscheiden: „We have to be really good at what we do. Otherwise, we’re going to get eaten alive by AI.“

Was damit gemeint ist, wissen inzwischen die meisten – was es bedeutet, will kaum jemand wirklich durchdenken.

Forrester hat es in Zahlen gefasst: 8 Prozent Stellenabbau in der Agenturbranche 2025, 15 Prozent für 2026 prognostiziert. Die drei größten Holdings bauen sich zu Plattformanbietern um – weg vom Kulturproduzenten, hin zum Infrastrukturdienstleister. Die Bifurkation, die viele noch als Zukunftsszenario betrachten, läuft bereits. Oben: Agenturen, die auf Distinktivität, Urteilsvermögen und emotionale Resonanz setzen. Unten: KI-gestützte Produktion, schnell, günstig, skalierbar. Die Mitte – solide, verlässlich, ohne klare Position – verschwindet.

Was das in der Praxis bedeutet, war Ende Juni in Cannes zu sehen. Während im Palais die kreativsten Kampagnen des Jahres mit Löwen ausgezeichnet wurden, präsentierte Meta auf der anderen Seite der Croisette ein vollautomatisiertes Werbesystem: KI verschmilzt Produktdaten und kreative Assets in Echtzeit zur leistungsstärksten Werbevariante. Mit am Tisch: WPP, der vormals größte Agenturkonzern der Welt – nicht als Gegner, sondern als Partner. „KI ist keine Bedrohung. Sie ist ein Instrument“, sagt WPP-Managerin Elav Horwitz und klingt dabei selbst wie eine KI. Die Rolle der Agentur verschiebt sich: weg vom Produzenten, hin zum Orchestrator.

Aber das beschreibt nur, was passiert – nicht warum.

Die Philosophin Dorothea Winter forscht an der Schnittstelle von KI, Kreativität und Ethik. Für Folge 194 von „What’s Next, Agencies?“ hat sie die entscheidende Frage gestellt: Was kann KI eigentlich nicht?

Es gibt – nach dem Kreativitätsmodell der Forscherin Margaret Boden – drei Formen von Kreativität:

• Kombinatorische Kreativität: bestehende Elemente neu zusammensetzen.
• Explorative Kreativität: ein bestehendes System an seine Grenzen bringen und dabei Neues entdecken.
• Transformationale Kreativität: etwas genuin Neues schaffen, das vorher schlicht nicht existiert hat – eine neue Musikrichtung, ein neues Geschäftsmodell, eine Idee, die eine ganze Kategorie neu definiert.

KI lernt aus dem, was bereits existiert. Sie kann Muster erkennen, variieren, verfeinern – das ist kombinatorische Kreativität, und sie beherrscht sie besser als fast jeder Mensch. Explorative Kreativität erreicht sie in Ansätzen – ein bekanntes Beispiel: AlphaGos Zug 37 in der Go-Partie 2016, ein Move, den kein menschlicher Experte gespielt hätte, weil er gegen alle etablierten Heuristiken verstieß. AlphaGo gewann die Partie trotzdem, oder gerade deswegen.

Aber KI kann keine Regeln brechen, die sie nicht kennt. Transformationale Kreativität – das Betreten von Räumen, für die noch keine Karte existiert – bleibt menschlich. Das ist keine romantische Schutzbehauptung, sondern eine philosophisch begründete These.

Was das konkret bedeutet, zeigt ein weiterer Befund aus der Forschung: In einem Schreibexperiment mit Kurzgeschichten profitierten Menschen mit niedrigerer Kreativität am meisten von KI-Unterstützung – ihre Texte wurden spürbar besser. Menschen mit der höchsten Kreativität profitierten am wenigsten. KI nivelliert nach oben. Die Spitze bleibt da, wo sie war, aber die Mitte füllt sich.

Agenturen, die auf Effizienz durch KI setzen, optimieren sich genau dorthin: in die kombinatorische Mitte. Dort, wo jeder mit denselben Tools dieselbe Qualität produzieren kann, entscheidet der Preis. In einem Preiskampf auf Commodity-Niveau haben Agenturen dauerhaft keine Chance. Und gleichzeitig verlieren sie etwas, das sich schwer zurückgewinnen lässt.

Studien zeigen, dass Kompetenz atrophiert, wenn sie nicht mehr gefordert wird. Dorothea Winter nennt das De-Skilling. Eine Studie im Lancet Gastroenterology & Hepatology hat das bei Ärzten gemessen: Endoskopisten, die mehrere Monate mit KI-gestützter Polypenerkennung gearbeitet hatten, erzielten bei der anschließenden Untersuchung ohne KI-Unterstützung eine niedrigere Erkennungsrate als vor der Umstellung – von 28,4 auf 22,4 Prozent.

Der Muskel, den man nicht mehr benutzt, bildet sich zurück. Wer das kreative Urteil dauerhaft auslagert, verliert die Fähigkeit, es zu fällen. Was die Medizin bereits durch Studien belegen kann, erleben Agenturen gerade auch.

Dorothea Winter nennt drei Kompetenzen, auf die es im KI-Zeitalter ankommt: Urteilskraft, Selektion, Autorschaft.
Von diesen drei Kompetenzen ist Urteilskraft die unscheinbarste: das eigene Urteil behalten, was gut ist und was nicht, unabhängig davon, wie viel KI-Anteil im Ergebnis steckt. Ein gutes Briefing braucht niemanden, der KI-Outputs verwaltet. Es braucht jemanden, der weiß, was er eigentlich will, und warum.

Dann Selektion. KI generiert Optionen. Wer aus zwanzig Entwürfen den richtigen wählt, braucht dafür ein Urteil, das die KI nicht liefern kann – und das nur derjenige hat, der das Handwerk kennt.

Und zuletzt, die unbequemste Frage: Autorschaft. Wer steht hinter dem Werk – und meint es? Nicht wer das Werkzeug benutzt hat, sondern wer das Ergebnis verantwortet und dafür einsteht. Das ist die Frage, die Agenturen nicht an KI delegieren können.

Output, Produktion, Entwürfe – das lässt sich delegieren. Haltung, Verantwortung, Urteil nicht.

Thomas Strerath hat das anders formuliert, aber ähnlich gemeint: Die intellektuelle Signatur einer Agentur lässt sich kaum von den Menschen entkoppeln, die sie tragen. Was eine Agentur distinktiv macht, liegt in den Menschen, die urteilen und das auch wollen, nicht in den Tools, die sie benutzen.

Und genau das ist das Problem mit der Mitte: Sie macht keine schlechte Arbeit. Ihr fehlt nur jemand, der mit Überzeugung für das einsteht, was dabei entsteht. Die Frage ist, welche Organisationsform das überhaupt möglich macht.

In Konzernstrukturen wird aus der Haltung irgendwann eine Abstimmung, aus dem Urteil ein Prozess. Was entstehen soll, wird vorher geprüft: auf Risiko, Konsens und Kompatibilität mit anderen Mandaten. Das geschieht nicht aus böser Absicht, sondern aus Systemlogik. Agenturen, die so funktionieren, können keine intellektuelle Signatur entwickeln. Sie können nur verwalten, was ohnehin schon mehrheitsfähig ist.

Auf Kundenseite gibt es einerseits die Sehnsucht nach inhabergeführten, beweglichen Konstellationen – und andererseits den Wunsch nach Sicherheit und Größe. Das ist ein echtes Dilemma. Größe allein löst es nicht. Entscheidend ist, ob eine Agentur überhaupt die Strukturen hat, unter denen Autorschaft entstehen kann.

Die Bifurkation, die Lucy Jameson beschreibt, ist keine Prophezeiung, die über Agenturen kommt, sondern eine Entscheidung, die jede Agentur trifft: durch Hiring, durch das, was sie ablehnt, und durch die Kunden, für die sie arbeitet.

Wer sich nicht entschieden hat, hat sich entschieden.

Und wer sich für die Mitte entschieden hat: Lucy Jameson hat ja bereits gesagt, was dort passiert.