Das Tempo des Wandels

Wir leben in einer der spannendsten Zeiten für die Agenturbranche – vielleicht nur vergleichbar mit der Zeit, in der die ersten Agenturen überhaupt entstanden und sich allmählich das Geschäftsmodell entwickelt hat. Werbeagenturen waren über Jahrzehnte bemerkenswert stabil in Setup und Arbeitsweisen. Erst mit dem Internet begann diese Stabilität aufzubrechen. Und heute befindet sich die gesamte Agenturbranche gefühlt in einem permanenten Strudel der Veränderung.

Das Tempo des Wandels bringt viele Gelegenheiten zum Lernen mit sich. Das hat Konsequenzen für die eigene Organisation. Es kann aber auch ein starker Anreiz sein, mit all den Erfahrungen im Gepäck neue Agenturen zu gründen. So hat es Guido Woska gemacht, mit dem ich in Folge #111 gesprochen habe.

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Nach dem Verkauf der Strategie- und Designagentur Designit im Jahr 2015 ging er zunächst zu Lufthansa auf die Kundenseite. Ende 2019 gründete er dann, zusammen mit ehemaligen Designit-Leuten, die strategische Designberatung Manyone, wo er heute als Chief Client Officer tätig ist. Teil des Gründungsteams ist auch der Mitgründer und ehemalige CEO von Designit und heutige Co-CEO David Fellah.

Zur Gründungsidee der strategisch-kreativen Agentur gehört die These, dass es einen Markt für die relativ gleichgewichtige Kombination aus designgetriebener Strategie und Umsetzung gibt. Aus pragmatischen Gründen in Kopenhagen gegründet, startete Manyone von Anfang an mit einem globalen Anspruch. Heute ist die Agentur über 300 Menschen stark und hat 15 Büros in zehn Ländern, davon fünf in Skandinavien.

Der globale Anspruch speist sich aus der Überzeugung, dort sein zu wollen, wo Kunden und Talente sind: so global und divers wie möglich, was den kulturellen Hintergrund und den Zugang zu Märkten angeht. So will Manyone eine möglichst attraktive Plattform für Talente sein, denen sie individuelles Wachstum bieten kann – als Person, in der Verantwortung, den Aufgaben und dem Wissen.

Diese Plattform besteht nicht nur aus Arbeitsweisen und Prozessen, sondern ist auch eine Frage der Kultur. Dafür ist Rasmus Møller Sørensen als Chief Experience Officer bei Manyone verantwortlich. Zu den Kulturbausteinen zählen neben Umgangsformen auch ein geteiltes Verständnis für Verantwortung und Führung oder Sparring-Modelle, um das Wachstum der Talente zu fördern und zu unterstützen. Es geht um ein Wertegerüst und um einen Wachstumspfad, der für den Mitarbeitenden sichtbar und erlebbar ist.

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Dazu gehört auch Transparenz über die Wachstumsstrategie und die Vorteile für die Einzelnen sowie das Team. Manyone investiert den gesamten Gewinn grundsätzlich in eigenes Wachstum, denn organisches Wachstum muss, wie auch Wachstum durch Akquisitionen, letztlich finanziert werden. Das Gleiche gilt für Investitionen in die Mitarbeitenden. Manyone hält sich zugute, relativ viel in die Talente zu investieren. Das schlägt dann durch geringe Fluktuation positiv zu Buche. Wachstum eines Unternehmens und Wachstum eines Menschen können also durchaus Hand in Hand gehen.

Das Unternehmen ist in den viereinhalb Jahren seit Gründung auch durch eine Reihe von Zukäufen gewachsen. Zuletzt kam die Marketingagentur Mano aus Kopenhagen dazu. 2023 übernahm Manyone das Designstudio Questtonó Brooklyn in New York und baute die skandinavische Präsenz durch den Kauf von Topp aus, einem in Schweden ansässigen Studio für Design, Innovation, Strategie und Technologie. Im Management ist Søren Lehmann Poulsen für M&A verantwortlich.

Nicht selten verlassen nach Übernahmen viele wichtige Köpfe das Unternehmen. Die Gründer von Manyone wissen aus eigener Erfahrung, wie wichtig der Cultural Fit ist. Passt das Team? Passt die Agentur, das Unternehmen mit seinen Werten, den Menschen und der Vision? Gibt es ein gemeinsames Verständnis in wirtschaftlichen Fragen und im Bereich People & Culture? Nur wenn diese Fragen bejaht werden können, kommt für Manyone eine Akquisition in Frage.

Interessant sind dann entweder Skills, die bis jetzt nicht vorhanden waren, oder die Präsenz in einem bestimmten Markt, wo die Agentur bis jetzt nicht stattfand oder sich verstärken möchte. Schon mehrfach jedoch hat Manyone Akquisitionsprozesse abgebrochen, weil der Cultural Fit nicht vorhanden war. Und da M&A, mit der nötigen Sorgfalt betrieben, aufwändige Prozesse mit sich bringt, kümmern sich im erweiterten Führungsteam zwei Leute im Tagesgeschäft darum. Auch für die Integration nach einer Übernahme ist ja noch viel zu tun.

Manyone hat ein, auf die Unternehmensgröße bezogen, relativ großes Board mit Partnern, die an der Agentur beteiligt sind. Mit diesem Modell wollen sie Schlüsselpersonen an das Unternehmen binden, auch über das Gründungsteam hinaus. So entsteht in der Führungsebene ein breites, diverses Verständnis von Wachstum mit unterschiedlichen Motivationen und Zielen.

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Das Gleichgewicht aus Strategie und Umsetzung erläutert Guido am Beispiel eines Projekts für das Employer Branding von Austrian Airlines: Über 80 Prozent dessen, was im Ergebnis umgesetzt wurde, ist bereits in der Strategiephase in Form von Prototypings entstanden. Für den Kunden war so die strategische Richtung frühzeitig sichtbar und greifbar, was zu schnelleren und besseren Entscheidungen führt.

Solche agilen Arbeitsweisen kennen wir aus der Softwareentwicklung oder auch unter dem Schlagwort Lean Startup. Mit der fortschreitenden Digitalisierung breiten sie sich nun in anderen Bereichen aus. Je digitaler das Ergebnis, desto einfacher und effizienter das Prototyping, Testing, Learning und die Iteration. Bessere Prototypen ermöglichen dann bessere Entscheidungen, weil eine abstrakte Strategie mit konkreten Designs für das Management des Kunden leichter verständlich wird.

Dahinter steht der Gedanke, dass sich Strategie und Design heute nicht mehr von der Umsetzung in ein Produkt, einen Service, eine Marke abkoppeln lassen. Das eine kann ohne das andere nicht erfolgreich sein. Und so sieht aus Sicht von Manyone auch die Zukunft der Zusammenarbeit von Unternehmen und Agenturen aus. Es ist der Abschied vom alten Wasserfallmodell, wo zunächst langwierig eine Strategie entwickelt, diskutiert und schließlich vom Management verabschiedet wird, bevor es dann in die Umsetzung geht.

Bis dahin ist beim heutigen Tempo der Veränderung die Strategie schon wieder veraltet. Deshalb müssen Strategie, Design und Umsetzung zusammenrücken. Und so verabschieden sich Strategieberater aus dem, was Guido den „Wohlfühlraum der Verantwortungslosigkeit“ nennt. Wird nämlich die Strategie von der Umsetzung getrennt, kann eine Seite immer auf die andere verweisen. Wurde die Strategie nicht richtig umgesetzt, oder war die Strategie falsch?

Und so landen wir am Ende auch beim Thema Messbarkeit. Agenturkunden erwarten eine Reduktion der Komplexität, eine Antwort auf den herrschenden Zeit- und Budgetdruck und letztlich Messbarkeit. Nur die verbrauchte Arbeitszeit abzurechnen wird schon bald nicht mehr genügen. Neue KPIs werden an die Stelle des alten, gelernten Vergütungsmodells treten.